如果从1983年中国汽车工业第一个合资项目——北京吉普落地开始算起，汽车合资经营模式在华发展正好40年。
在过去的40年里，有20多家国际车企通过合资的形式进入中国，不仅为中国带来了高品质的产品，同时也获得了非凡的成就。
比如上汽大众、一汽-大众和上汽通用在2018年分别卖出了206.5万、205万和197万辆车，声势浩大，一时无两。
但是，危机往往也是在最风光的时候埋下的。
乘联会数据显示，2023年1-5月，主流合资品牌市场份额为35.8%，同比增速-8.6%；与2020年相比，丢失了15.3%的市场份额。
国别细分市场，2023年1-5月，德系车市占率跌至21.4%，日系车大幅下滑至17.5%，美系车勉强维持在8.4%，韩系车市占率则剩下可怜的1.8%。
对今天面临巨大困境的合资车企来讲，他们都存在一个共性的问题，就是犯了机会主义的错误。
盲目扩充产品线，车型多代同堂销售
比如多代同堂，典型例子就是北京现代。
北京现代成立于2002年，赶上了中国车市高速增长的黄金期。为追求销量和市场份额，北京现代一直忙于扩大产能，且不惜四代同堂，以扩大产品线。
A级车有伊兰特、悦动、朗动、领动四代同堂，B级车也有名驭、御翔、领翔、八代索纳塔四代同堂。
产品不好卖了就降价，价格越卖越低，虽然北京现代在2013年销量突破了100万辆，但“现代”品牌也被疯狂透支，彻底低端化。
随着中国市场告别高增长，步入以快速升级为特点的新时期，北京现代销量急转直下。
2017年，共销售81.6万辆；2018年销售79万辆；2019年销售71.6万辆；而到了2021年，低至38.3万辆；2022年，北京现代销量更是只剩28.4万辆，这也是其连续第六年下滑。
在车市高速发展时期，如何“进一步充实自己的产品线”，是许多汽车厂商日夜思索的一个问题，业内流传着一句话：“多生孩子好打架”。除了北京现代外，上汽大众也推出了Lavida家族（朗逸、朗行、朗境）将A级车型市场进一步细分。
但实际上，生孩子容易，养孩子难。一个产品的口碑，是需要用心去培育的。十指不如一拳，车型再多也比不上一款明星车型。
如今，第七代伊兰特已在中国市场恢复了“伊兰特”品牌，这既是一种务实、理智的回归，也是北京现代对过去在中国市场“机会主义”的一次全盘否定。
“廉价车”战略背离消费升级大趋势
为了获得更多的市场份额，有的合资车企想的不是向上突破，而是向下收割。比如一汽-大众的“廉价车”战略，推出子品牌捷达就是典型的“机会主义”。
过去三年，捷达品牌一直把年销目标定在20万辆，可连续三年都无法达成。2020年销量为15.5万辆，2021年16.9万辆，2022年14.69万辆。
要知道，捷达在2018年还是一款车型的时候，年销可是32.7万辆！位居当年A级轿车销量排行榜前五。独立成一个品牌后，旗下三款车的销量加一起都没之前一款车高。
“廉价车”战略是注定不能取得成功的。
因为汽车是消费升级的产物，而社会只会不断向前发展，消费者购车遵循的是从小车到大车，从性能不好的车到性能好的车，消费升级的总趋势是不可逆的。
当年印度塔塔推出2万元人民币的nano，说是要为穷人造车，现在塔塔自己都不再提了。中国市场过去确实有些低端车卖得不错，但都是暂时的，比如宝骏560、宝骏730、夏利、F0、QQ……均已停产。近几年，连五菱都一门心思朝着高端化转型，一汽-大众却选择向下，怎么可能还有广阔的市场空间等待被收割？
“廉价车”战略失败的另一个例子是雪佛兰。
可以说，雪佛兰当今的困境，源于十年前的苟且。
上汽通用2005年正式引入雪佛兰品牌，2014年雪佛兰品牌在中国市场销量达到了76.7万辆，此后雪佛兰品牌在中国市场销量就持续下降——2015年63.7万辆，2016年53.9万辆，2020年进一步跌到31.11万辆，2022年只剩下不到20万辆，不及当年科鲁兹一款车型的销量。
更要命的是，这并不是上汽通用放弃治疗的结果，恰恰相反，从2016年以来，上汽通用用尽了一切可以用的手段，比如降价，比如品牌焕新，比如导入重磅车型，但都没能止住雪佛兰的“血崩”。
在美国，雪佛兰不仅是一个最主流的汽车品牌，更是多数情况下美国人购车的首选——大型皮卡SILVERADO、大型SUV Suburban，一直都是美国市场最畅销的同类车型之一；“大黄蜂”科迈罗是最典型的美式平民跑车；而科尔维特则是美国国宝级的超跑……
可惜，在中国的雪佛兰完全是另一种形象，在大多数人心中，雪佛兰就是一个主打性价比的低端合资品牌。
雪佛兰在中国低端的形象，是过去产品结构决定的，不能怪消费者有偏见。
2005年上汽通用将已停产的别克赛欧改挂雪佛兰的LOGO复产。日后很长一段时间里，雪佛兰中国销量里面，赛欧的占比一度超过了一半，直到2015年，雪佛兰旗下A0级产品（赛欧、创酷、爱唯欧和乐风RV）销量占比仍高达43.6%。
这种一时的苟且，虽然短期内让雪佛兰收获了销量，却也极大地损害了雪佛兰在中国市场的品牌形象和品牌价值。
哪怕今日雪佛兰产品结构已经发生了根本的变化，但无论迈锐宝XL、沃兰多，还是探界者、开拓者，都没有获得与其综合产品力相吻合的市场销量，归根结底还是品牌问题。
人的认知一旦建立，就很难改变。选择一个低端的合资品牌需要特别强大的内心，毕竟没有人希望被贴上“屌丝”的标签。
推“孪生车”就是一种偷懒
双车战略，最早是大众开始的，由于有上汽大众和一汽-大众两家合资企业，为了更快摊销成本，同时平衡两家合资企业关系，大众便将同一车型分别在两家合资企业生产，比如迈腾/帕萨特、速腾/凌渡、途岳/探歌等。后来丰田和本田也开始推双车战略，比如卡罗拉/雷凌，RAV4荣放/威兰达、雅阁/INSPIRE英仕派，凌派/享域等。
双车战略可以搞，但前提是有区隔。譬如CR-V和皓影虽是同平台的姊妹车型，但定位上有明显的差异，CR-V更偏向家用，皓影则是更加年轻、个性。再譬如凯美瑞与亚洲龙，虽然都是诞生于丰田TNGA架构下的GA-K平台，但亚洲龙自带B+属性，与凯美瑞在定位上巧妙地形成了错位，给消费者提供了更加清晰的选择。
可是，后来有些品牌偷懒了，将本该有区隔的“姊妹车”搞成了“孪生车”，两款车几乎一模一样，比如缤智/XR-V、艾力绅/奥德赛、思域/型格、汉兰达/皇冠陆放等。
在市场高速增长的时候，这么做没什么问题。但是现在市场变了，供给过剩，需求不足，“孪生车”的弊端开始全面显现，销量上“1+1≤1”。
为什么会如此？因为内耗。
以前用户喜欢思域直接买思域就完事了，现在他们会对比型格，当发现型格比思域便宜2000元，又会去问思域能便宜多少，最后形成内耗。
bZ4X，就是同门竞争，竞相杀价而彼此削弱的典型例子。
广汽丰田官降3万元没多久，一汽丰田立马官降6万元。车一模一样，连名字都一样。优惠后，伤害的不只是广汽丰田、一汽丰田，还有“丰田”品牌在电动车市场的口碑。
汉兰达现在被网上一堆人攻击，说什么“汉兰达崩溃了”、“汉兰达骗不动中国人”，这些话当然是抹黑，但抹黑的前提是汉兰达销量从过去8、9千台降到现在5千台。为什么降这么多？不是汉兰达不行了，而是被皇冠陆放分流了。两者加起来，销量其实还是8、9千台，还是细分市场的领导者。
赛那也是同样情况，赛那加上格瑞维亚的销量就是仅次于别克GL8的存在，但分开计算销量，就只能忝居传祺M8之后了。
姊妹车本该有差异有区隔，就像速腾和凌度那样，但这需要重新设计、开发，“孪生车”就简单多了，直接改个名字，甚至连名字都不改，市场好的时候，也不会带来多少增量，市场不好的时候，就形成严重内耗，因为输给谁都没关系，只要不输给另一个自己，这是人性。
有些合资品牌的成立本身就是机会主义
本不应该来，却偏要来，想着“万一成了”，也是机会主义一大体现。
“雷诺每到一个新的市场，通常会占到6%-8%的市占率。雷诺在巴西有超过7%的市占率，在俄罗斯有8%的市占率，在南非也有8%的市占率。在中国，到2022年，要拿下50万台销量，约2%的市占率。”前雷诺集团董事长兼首席执行官卡洛斯戈恩在东风雷诺2022愿景纲要媒体沟通会上如是说。
在一直都想要成为全球汽车行业第一人的卡洛斯戈恩眼中，雷诺，是法国第一大、欧洲第二大汽车品牌，他当然不甘心错过中国市场的机会，于是下定决心，雷诺也要来中国，成立合资公司，来中国市场捞金！
可是等到东风雷诺首款车型上市的2016年，中国车市已经基本见顶，当年中国汽车销量2802.8万辆；一年后，中国汽车销量达到2887.89万辆的峰值；接着就是连续三年下滑——2018年下滑了2.8%；2019年汽车销量下滑8.2%；2020年，受疫情影响，中国汽车销量继续下滑，同比下降1.9%。
雷诺来得非常不是时候。
东风雷诺2018销量50109辆，2019年销量仅剩下18607辆，同比下滑63%。
2022年4月，距离东风雷诺合资公司成立仅仅6年零4个月不到，离东风雷诺第一款车型上市4年零1个月不到！雷诺撤出，让消费者和经销商都措手不及。
东风雷诺来晚了，而且中国人对这品牌很陌生，再加上市场竞争又激烈，车型过剩，没机会了。
明明知道中国市场竞争激烈还要来，就是机会主义。
这样的例子还有很多，譬如长安DS，DS在中国是新品牌，而且还是豪华车定位，但问题是中国豪华车市场基本只认BBA，沃尔沃、凯迪拉克、捷豹都不怎么认，DS在欧洲都没有成功，在中国岂能成功？
还有Jeep，Jeep本来是小众品牌，量不大但挣钱，且拥有一批固定的粉丝。但在中国成立合资车企，就必须要有一定的规模才能盈利，这就要求它得和丰田、大众竞争，这对Jeep来说，是“扬短避长”，是跟自己过不去。
合资车企接下来该怎么做？
每个合资车企的情况都不一样，总体来讲要坚决摈弃一切机会主义的做法。
首先，要转型成一个真正的市场主体——能自主定义产品，而不是被动接受车型。
譬如通用，拥有先进的增程技术，世界上第一台量产的增程式车型——沃蓝达Volt就是通用开发的。但现在，上汽通用却没有增程车型在中国销售，只能干巴巴看着理想的增程式车型热销。
所以，不是技术水平的问题，而是合资车企既有的产品开发流程不是只为中国一个市场开发的问题。
提报、研究、批示、下达、开干，决策流程太长，而市场瞬息万变，很多时候等合资公司研究完，黄花菜都凉了，也错失了市场机会。
当然了，企业做到通用这样的规模，确实存在机构庞大、部门冗杂、决策效率低、沟通成本高等严重问题。但这一定得改，合资公司只有转型成一个真正的市场主体，才能形成快速灵活的市场反应能力。
现在丰田就在做这样的转变，最近丰田宣布，今后的在华战略都将在中国现地进行决策，通过中国的研发中心去大力执行、推进，无需请示日本总部。
第二，要在中国市场重新定位自己——放弃过去持续高增长时定下的那些不切实际的目标，要结合市场和自身的实际条件，合理地定位自己。
比如说Jeep，本来就是一个相对小众的品牌，但管理层偏偏想着在中国成为一个主流品牌，这就是不能准确地定位自己。
还有北京现代、长安福特曾经销量确实达到或接近100万辆，但其实这是超越它们品牌真实实力的，它们不应该按100万辆的目标来配置资源，应该重新制定一个比较切合实际的市场目标，如果资源投入过大又卖不上量，会导致一系列的恶性结果。
第三，要坚定地品牌向上——过去这么多年都是自主品牌车企在向上，其实合资车企更得品牌向上。
品牌向上不是车越卖越贵，而是车越做越好，合资车企一定要用更好的产品来满足中国用户的需求。
第四，要发挥自身优势——两个股东的优势要真正融合，而不是互相抵消。合资车企有中外两方股东，处得好可以同时为合资车企赋能，优势互补，处理得不好就是内耗。可惜的是，迄今为止，协同赋能的少，相互扯皮、掣肘的多，这也是合资公司竞争力不足的一个重要原因。
